Gérer les cas de mauvaise conduite des employés : explications sur les mesures disciplinaires progressives et la cessation d’emploi

Gérer les cas de mauvaise conduite des employés est essentiel pour garder un environnement de travail positif. Les mesures disciplinaires progressives offrent une approche structurée qui permet aux employés de comprendre et d’ajuster leur comportement, et qui assure le respect des normes des employeurs. Cet article explorera les principes des mesures disciplinaires progressives, les étapes à suivre et l’importance de mener des enquêtes rigoureuses avant de mettre en œuvre toute mesure disciplinaire.

Que sont les mesures disciplinaires progressives?

Les mesures disciplinaires progressives constituent une approche structurée et graduelle pour gérer les cas de mauvaise conduite des employés. Cette approche donne aux employés l’occasion de s’améliorer en leur fournissant une orientation claire, pour qu’ils comprennent le problème, les attentes et les conséquences. Les employeurs devraient conserver une documentation détaillée des avis, conversations et avertissements fournis à l’employé, car cela peut aider à résoudre des conflits qui pourraient survenir au moment de la cessation d’emploi.

Les mesures disciplinaires progressives ne sont pas :

• des plans d’amélioration du rendement, qui sont utilisés pour des problèmes de rendement à long terme plutôt que pour des mesures disciplinaires immédiates pour cause de mauvaise conduite;
• des rapports sur les accommodements, qui sont conçus pour évaluer et mettre en place des accommodements en milieu de travail en vertu des droits de la personne;
• des enquêtes sur le harcèlement, qui se concentrent sur les plaintes plutôt que sur les mesures disciplinaires à prendre;
• de l’accompagnement professionnel et du mentorat, qui sont plutôt des outils de perfectionnement que des mesures disciplinaires;
• des représailles ou des punitions puisque les mesures disciplinaires devraient viser à corriger et non à punir.

Investigating misconduct before discipline

Il est important de mener une enquête rigoureuse et équitable lorsqu’une mauvaise conduite a eu lieu et qu’un employeur cherche à prendre des mesures disciplinaires. L’ampleur de l’enquête dépendra de la mauvaise conduite en question. Par exemple, si un employé est fréquemment en retard, l’enquête ne sera pas aussi approfondie qu’en cas de conflit entre deux employés ou d’une utilisation incorrecte d’une machine au travail qui met plusieurs employés en danger.

Les étapes clés d’une enquête interne sont les suivantes :

1. Recueillez les faits : Déterminez quels sont les faits présumés en regardant les enregistrements d’heures, les courriels, les caméras et d’autres ressources.
2. Parlez aux témoins : Interrogez toute personne qui pourrait avoir une connaissance directe ou indirecte de la mauvaise conduite. Posez des questions, établissez la crédibilité du témoin et assurez-vous que personne n’est ciblé injustement.
3. Donnez aux employés l’occasion de répondre aux allégations : Si un employeur croit qu’un employé a eu une mauvaise conduite, il doit présenter les allégations et les faits qui sont survenus selon lui. Donnez à l’employé l’occasion de parler de ce qui s’est passé. 

Key principles of progressive discipline

Les mesures disciplinaires progressives ne fonctionnent et n’ont une valeur juridique que si elles se basent sur les principes clés suivants, qui rendent le processus équitable et crédible :

• Équité et cohérence : Avoir une politique claire en place et traiter les situations de la même façon chaque fois renforcera votre processus de mesures disciplinaires progressives.
  
  
• Documentation : Documentez soigneusement tout avertissement verbal ou écrit, toute décision de cessation d’emploi et tous les autres documents pertinents.
  
  
• Communication claire : Les employés ne peuvent pas répondre à ce qu’ils ne comprennent pas. La communication devrait être claire et respectueuse. Évitez d’utiliser un langage vague et d’exprimer des attentes qui ne sont pas claires.
  
  

Connaissance des attentes et des conséquences : Les employeurs doivent expliquer clairement aux employés la nature du problème et les changements à apporter, fournir un échéancier et préciser les conséquences si les attentes ne sont pas respectées. 

The progressive discipline process

Étape 1 : Avertissement verbal

Bien que cette étape soit informelle, elle joue un rôle important et devrait être documentée. Ce n’est pas une affirmation anodine faite par un gestionnaire. Il s’agit d’une conversation structurée où l’employeur communique le problème, établit les attentes et précise les conséquences si le problème continue. Cela crée une transparence et donne à l’employé l’occasion d’apporter des changements. Bien que l’avertissement soit verbal, il doit être documenté en ajoutant une note au dossier de l’employé qui comprend la date, un résumé du problème, les personnes présentes lors de la conversation et les sujets traités. Les problèmes pourraient être résolus à cette étape sans qu’une progression des mesures disciplinaires soit nécessaire.

Étape 2 : Avertissement écrit

L’avertissement écrit est utilisé habituellement lorsqu’un problème n’est pas résolu après un avertissement verbal. Cela officialise la préoccupation et précise l’importance du problème. Il signale à l’employé que l’employeur fait progresser les mesures disciplinaires pour le problème et s’attend à voir des changements sous peu.

Un avertissement écrit doit indiquer précisément les changements à apporter. L’employé doit accuser réception de l’avertissement écrit à l’aide d’une signature avant que celui-ci ne soit consigné à son dossier. Le fait de signer le document ne signifie pas que l’employé est d’accord avec la mesure, mais signale qu’il est conscient des attentes établies.

Étape 3 : Suspension

La suspension devrait être utilisée avec précaution et de manière cohérente avec les cas semblables. La suspension peut être appropriée quand les mesures disciplinaires précédentes ne se sont pas traduites par une résolution du problème ou quand la mauvaise conduite est assez importante pour justifier un retrait immédiat temporaire du milieu de travail.

Étape 4 : Cessation d’emploi

La cessation d’emploi est une décision importante qui ne devrait être prise que si toutes les autres mesures ne se sont pas traduites par une résolution du problème ou si la mauvaise conduite est tellement grave que l’on doit mettre fin à l’emploi continu. Elle peut être appropriée lorsqu’il n’y a aucune résolution après les mesures disciplinaires précédentes ou lorsque l’employé a eu une mauvaise conduite grave ou commis d’importantes violations de politique.

Pour assurer l’équité tout au long de cette procédure, l’employeur doit mener une enquête objective et donner à l’employé l’occasion de répondre aux allégations. Les décisions de cessation d’emploi devraient être défendables, équitables et cohérentes avec la façon dont des situations semblables ont été traitées par le passé.

Comment mettre fin à l’emploi d’un employé

Cessation d’emploi pour un motif valable

Une cessation d’emploi pour un motif valable signifie que l’employeur met fin à la relation d’emploi sans donner de préavis, d’indemnité de départ ou d’indemnité compensatrice. Le seuil légal pour un motif valable est élevé, et les tribunaux au Canada s’attendent à ce que les employeurs prouvent que la conduite de l’employé a endommagé suffisamment la relation d’emploi.

Congédiement avec cause

Le congédiement avec cause signifie que l’employé est congédié sans préavis ni indemnité de départ. Il est réservé en cas de mauvaise conduite grave où la relation d’emploi a été endommagée de manière irréparable. Le fardeau de la preuve revient à l’employeur, et celui-ci doit respecter des normes juridiques élevées. Si un tribunal statue que le congédiement était injustifié, l’employeur peut avoir l’obligation de verser une indemnité de départ et des dommages-intérêts pour mauvaise foi, et subir des dommages à sa réputation.

Congédiement sans cause

Le congédiement sans cause permet aux employeurs de mettre fin à la relation d’emploi pour toute raison légitime, à condition qu’une indemnité compensatrice ou qu’un préavis approprié soit fourni. Cette option peut être moins risquée d’un point de vue juridique, en particulier si le préavis fourni respecte les droits en vertu de la loi et du contrat de l’employé ou va au-delà de ceux-ci. Toutefois, elle peut exiger des coûts initiaux plus élevés sous forme d’indemnité de départ ou de programme de cessation d’emploi. Malgré les coûts plus élevés, cette option peut être plus prévisible et plus facile à gérer.

Meilleures pratiques de cessation d’emploi

Votre façon de gérer le processus de cessation d’emploi est importante pour le respect de la conformité et la préservation de votre dignité et de votre professionnalisme.

• Préparez la conversation : Sachez ce que vous devez dire et la façon dont les questions seront gérées.Assurez-vous que tous les documents nécessaires sont prêts, y compris la lettre de cessation d’emploi, le sommaire de la paie finale et les politiques pertinentes. Planifiez de tenir la réunion dans un espace privé et au début ou à la fin de la journée.
  
• Transmettez le message de façon professionnelle : Exprimez-vous clairement, calmement et respectueusement. N’entrez pas dans un débat et ne justifiez pas la décision dans le détail. Ne donnez que les points principaux, évitez d’utiliser un langage émotionnel et faites part à l’employé des prochaines étapes.
  
  
• Gérez les émotions et atténuez les conflits : Naturellement, les cessations d’emploi peuvent susciter de vives émotions. Écoutez respectueusement l’employé, restez calme et évitez d’empirer la situation. Ayez une deuxième personne, habituellement un membre de l’équipe des RH, avec vous dans la pièce pour vous soutenir et être témoin de la conversation.
  
• Planifiez la paie finale, les avantages sociaux et les références : Créez un processus simple pour émettre la paie finale qui prend en compte notamment l’indemnité de vacances et les droits en vertu de la loi. Communiquez le statut d’avantages sociaux et si ceux-ci se poursuivront. Décidez à l’avance qui répondra aux demandes de référence.

Other considerations

Des mesures disciplinaires et une cessation d’emploi ne devraient jamais être entreprises sans évaluer d’abord si un motif illicite de discrimination en vertu des lois sur les droits de la personne pourrait être invoqué. Cela comprend un handicap, la situation de famille, l’âge, la race ou le sexe/genre. Par exemple, si le rendement d’un employé est lié à une raison médicale, l’employeur a l’obligation de chercher des mesures d’accommodement avant de prendre des mesures disciplinaires ou de mettre fin à l’emploi.

Les employeurs doivent avoir des contrats de travail exécutoires. Ces contrats peuvent considérablement réduire les risques, et ils permettent d’établir des attentes claires, de préciser les droits en matière de préavis et d’indemnité de départ et de limiter les exigences de préavis en vertu de la common law. Les employeurs doivent s’assurer que les contrats sont bien rédigés, signés avant le début de l’emploi et mis à jour régulièrement pour inclure les promotions, les changements de rémunération et les changements juridiques.

Conserver une documentation claire et exhaustive est une stratégie utile et proactive. Cela comprend les notes sur les discussions, les avertissements écrits, les évaluations de rendement, les résumés des enquêtes et les dossiers internes de prise de décision. Une documentation de haute qualité montre que les employeurs agissent de manière équitable, raisonnable, cohérente et conformément aux politiques liées au milieu de travail et aux obligations légales.

Visionnez notre webinaire pour obtenir plus de renseignements sur les mesures disciplinaires progressives et la cessation d’emploi.

Ce guide est conçu pour être utilisé comme point de départ pour des questions sur les mesures disciplinaires progressives et la cessation d’emploi. Il offre des renseignements pratiques sur le sujet traité et son contenu ne constitue pas un avis juridique ou un service professionnel distinct d’ADP.