Trois façons d’améliorer votre stratégie de gestion des talents au moyen de données sur la main-d’œuvre

par Liz Alton

En se concentrant sur de nouvelles approches de conservation du personnel – fondées sur les données relatives à la main-d’œuvre – les organisations peuvent développer des solutions personnalisées efficaces répondant à leurs besoins en matière de talents.

Dans le contexte de recrutement actuel, la mise en œuvre d’une stratégie de gestion des talents efficace est indispensable maintenant plus que jamais. Selon Statistique Canada, le taux de chômage est à son niveau le plus bas en 40 ans. Bien que cela soit avantageux pour les gens en milieu de travail, les professionnels des RH ont du mal à recruter des candidats qualifiés en raison de la pénurie de main-d’œuvre, qui constitue un problème important. Les grandes entreprises élaborent des stratégies innovantes afin de conserver leurs talents et de combler les lacunes en matière de compétences.

Pour en savoir plus sur les dernières tendances relatives à la stratégie de gestion des talents, nous nous sommes adressés à Rob Namba, consultant en gestion du capital humain (GCH) chez ADP, à l’approche de son exposé intitulé « Améliorer l’expérience des talents » qu’il présentera dans le cadre de la conférence de la SHRM. Examinons de plus près trois tendances clés dont les gestionnaires des RH devraient tenir compte pour améliorer l’expérience de leurs talents et accroître leur taux de conservation du personnel.

1. Les données sur la main-d’œuvre guident les stratégies de conservation du personnel en évolution

La concurrence pour attirer des talents est féroce et les organisations modifient de plus en plus leurs stratégies de conservation du personnel pour répondre aux besoins de leur main-d’œuvre. Les gestionnaires des RH exploitent des renseignements obtenus au moyen d’analyses infonuagiques sur la main-d’œuvre pour mieux comprendre ce qui favorise la conservation de leurs talents et investir dans des domaines à fort impact tandis qu’ils passent d’approches industrielles à des méthodes plus souples. Les analyses permettent aux gestionnaires des RH de comprendre les facteurs précis qui poussent les employés à se joindre à l’organisation, à y rester ou à la quitter, au lieu de s’appuyer sur des hypothèses plus générales.

« De nos jours, l’utilisation de l’analyse de données pour comprendre les facteurs et les talents est essentielle pour toute entreprise souhaitant demeurer concurrentielle », avance M. Namba.

Avoir un accès en temps réel à plusieurs points de données au sein d’une grande organisation peut révéler des perspectives inattendues, ce qui permet aux entreprises de prendre des mesures significatives. Comme le souligne M. Namba, « le fait de disposer de données brillantes aide les ressources humaines à prendre de brillantes décisions. Pensons au roulement de personnel, par exemple : si une anomalie se présente au sein d’une grande organisation, comment pourrais-je en connaître la cause? Où se situe le problème? Quels employés suis-je sur le point de perdre? Y a-t-il quelque chose de différent à propos de cette équipe? Le gestionnaire a-t-il un trop grand nombre de subordonnés directs par rapport aux autres? Ou devons-nous examiner un aspect particulier de la gestion du point de vue de la formation et du développement? Imaginez avoir accès à ces renseignements au moyen d’un illustre tableau de bord. »

Les gestionnaires de première ligne et leurs homologues des RH peuvent utiliser des aperçus en temps réel pour orienter la prise de décision. Des données internes à jour, associées aux points de repère du secteur, permettent aux gestionnaires de première ligne d’offrir un meilleur environnement de travail tout en donnant aux gestionnaires des RH les moyens nécessaires pour mettre sur pied des programmes de rémunération, d’avantages sociaux et de reconnaissance concurrentiels. Il en résulte des stratégies de conservation du personnel personnalisées en fonction des effectifs du groupe et fondées sur des données pertinentes et actuelles provenant de tous les échelons de l’organisation.

2. Caractériser l’expérience des talents au moyen d’une stratégie d’intégration

Tandis que les entreprises trouvent de nouveaux moyens de rivaliser pour attirer les talents, les stratégies d’intégration volent la vedette en tant que point de départ pour une conservation efficace du personnel. Une intégration réussie est essentielle, car elle aide les nouveaux employés à créer des liens et à approfondir leur compréhension de la culture d’une organisation.

Un élément important d’une intégration efficace est la modélisation de la réussite, appuyée par un exemple de leadership qui incarne des valeurs organisationnelles telles que la transparence.

« Selon l’étude mondiale sur l’engagement menée par l’ADP Research Institute, il existe deux facteurs importants contribuant à la réussite d’une intégration : affecter un compagnon ou un mentor aux nouveaux employés pour les guider et leur offrir de l’aide et s’assurer qu’ils comprennent les objectifs de l’entreprise », a déclaré M. Namba.

La culture organisationnelle peut constituer le principal élément de différenciation lorsque les employés choisissent entre leur employeur actuel et une occasion équivalente au sein d’une autre entreprise offrant une rémunération légèrement supérieure.

« Qu’est-ce qui fait pencher la balance entre les deux? C’est la culture. C’est l’environnement de travail et les relations avec mes pairs et mon supérieur immédiat qui feront la différence », avance M. Namba.

Le fait d’insister sur ces éléments dès le début de la relation avec l’employé est une étape importante dans l’édification de bases solides favorisant la conservation du personnel. La meilleure technologie de gestion du capital humain prend en charge une solide stratégie d’intégration, en veillant à ce que chaque étape est gérée de sorte à simplifier les boucles de rétroaction qui aident les travailleurs à s’acclimater. Dans de nombreux cas, les entreprises trouvent des moyens d’utiliser plus efficacement les outils dont elles disposent dans le cadre de leur processus de conservation du personnel, en exploitant la valeur de la technologie sans faire grimper les coûts.

En considérant la stratégie d’intégration comme pierre angulaire de vos initiatives de conservation du personnel à plus grande échelle, il est facile d’en constater la valeur. Prendre le temps d’aider les travailleurs à comprendre pleinement leur rôle va au-delà de leur donner les moyens de commencer à travailler rapidement. Cela donne également le ton à l’expérience globale des employés, tout en modélisant la culture, les valeurs et le leadership auxquels vous espérez qu’ils adhèrent.

3. Faire passer votre stratégie de gestion des talents d’un modèle favorisant le jugement à une approche privilégiant l’activation

Dans de nombreuses organisations, la stratégie de gestion des talents est traditionnellement fondée sur des évaluations de rendement annuelles et sur la comparaison du rendement des employés par rapport à celui de leurs pairs. Il peut en résulter un environnement au sein duquel les travailleurs se sentent jugés plutôt que reconnus pour leur apport ou soutenus afin de donner le meilleur d’eux-mêmes. Rob Namba propose de consulter les travaux de la Dre Brené Brown portant sur la vulnérabilité en tant que catalyseur de la créativité, du changement et de l’innovation. Il avance que cette théorie peut constituer un moteur critique permettant de réorienter la conversation.

« Il est important de réfléchir à la manière dont nous créons un environnement au sein duquel les personnes sont susceptibles de se sentir plus vulnérables. Dre Brown avance que la vulnérabilité comporte trois composantes : l’incertitude, le risque et l’exposition émotionnelle », indique M. Namba. « Lorsque les employés se sentent certains de pouvoir effectuer un travail axé sur leurs forces et sont rapidement reconnus par leur gestionnaire, leur talent s’active. C’est ce qui fait vraiment appel à la créativité et qui rend les employés plus engagés, les fait rester plus longtemps et fait en sorte qu’ils aiment leur travail. Les employés auront toujours besoin de responsabilisation et de plans de perfectionnement ciblés visant à combler les lacunes en matière de compétences, mais l’activation provient entièrement d’un environnement de confiance mis en place par les gestionnaires.

Pour mettre en œuvre ces changements, il faut modifier la façon dont les organisations se tournent vers des modèles davantage fondés sur l’équipe plutôt que sur des organisations dotées de ressources humaines en cascade. Au sein de ces structures, le rôle des gestionnaires est essentiel et on accorde une grande importance aux compétences générales.

« Comment un gestionnaire peut-il réagir adéquatement aux risques auxquels les employés doivent faire face lorsqu’ils se soumettent à une évaluation? Comment leur donnent-ils le droit à l’échec? Ou comment apprennent-ils ces choses? », demande Rob Namba.

Alors que les entreprises trouvent des moyens de répondre aux besoins de leur main-d’œuvre dans le contexte concurrentiel actuel, la stratégie de gestion des talents y joue un rôle de premier plan. La conservation du personnel et l’aide apportée aux talents afin qu’ils développent les compétences techniques et générales dont ils ont besoin pour s’épanouir sont primordiales. Qu’il s’agisse d’investir dans la bonne technologie de GCH afin de soutenir l’expérience de chaque employé (de l’intégration à l’évaluation des employés) ou de veiller à ce que vos gestionnaires possèdent les compétences générales nécessaires pour prospérer, l’adoption d’une approche souple en matière de conservation des talents peut contribuer à jeter les bases d’une réussite à long terme.

Cet article est paru à l’origine dans SPARK Parrainé par ADP.

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